Acasă Teorie Creativitatea corporatistă ca revoluție conservatoare

Creativitatea corporatistă ca revoluție conservatoare

de Gazeta de Artă Politică

de Marius Bogdan Tudor

În serialul M.A.S.H., difuzat și redifuzat în România în ultimii 15 ani de mai multe posturi TV, medicii și asistentele dintr-un spital de campanie în timpul războiului din Coreea încearcă să umanizeze experiențele traumatice și alienarea produse de război în rândul personalului. Hawkeye, Trapper și ulterior B.J. sunt în același timp cei mai buni chirurgi, cei mai receptivi la suferințele oamenilor și cei mai miștocari din unitate. În timp ce salvează vieți și contribuie astfel la operațiunile de război, empatia, umorul și critica rigorii militărești în afara sălii de operații îi ajută și pe cei din jur să-și facă treaba zi de zi și să nu clacheze. Un fel de „nebunie în numele sănătății”, cum o caracterizează psihiatrul Sidney Freeman în episodul 8 din sezonul 5. Principalele „victime” ale acestei atmosfere sunt maiorul Frank Burns, aprig susținător al disciplinei cazone, alergic la orice ființă inferioară în grad, și Margaret Houllihan, înțepata asistentă-șefă. Momentele în care Frank se află temporar la conducerea unității în lipsa comandantului exasperează pe toată lumea și riscă să dărâme șandramaua cu totul, acesta acuzând pe toată lumea de insubordonare și revoltă. Chiar și atunci când nu e la comandă, apucăturile lui îl exasperează pe comandant: într-un episod din sezonul 4, Frank îi raportează isteric colonelului Potter faptul că Hawkeye a adunat tot personalul unității în încercarea de a bate recordul de oameni băgați într-o mașină, iar acesta îi explică zâmbitor că Hawkeye încearcă doar să țină moralul oamenilor ridicat. Pentru a-și putea face treaba în continuare.

În filmul The Pervert’s Guide to Ideology, Slavoj Žižek propune o interpretare fertilă a ideologiei implicite din filme precum M.A.S.H. sau Full Metal Jacket, o interpretare pe care vreau să o explorez și să o dezvolt aici în legătură cu munca în sistemele capitaliste și cu experiența mea personală de muncă „la bandă” într-un centru de servicii al unei corporații din zona Pipera. Žižek susține că nu internalizarea „la dungă” a ierarhiilor și reperelor cazone absurde îi face pe militari eficienți și apreciați, și că acesta nici măcar nu ar fi scopul celor care le impun. Ce se urmărește, de fapt, este asumarea unei „distanțe ironice” față de ierarhii concomitent cu respectarea lor formală și reproducerea lor în fapt. Cei care reușesc asta (Joker în Full Metal Jacket și Hawkeye & co. în M.A.S.H.) sunt cei care reproduc cel mai eficient ordinea socială existentă și previn prăbușirea ei de către cei care iau totul în serios. Executarea orbește a ordinelor și respectarea regulilor la literă n-ar face decât să ne transforme în automate și să ne ducă la (auto)distrugere, ori lucrurile sunt ceva mai complicate. În afară de regulile explicite, publice, orice comunitate sau grup, indiferent de dimensiuni (nu vorbim doar de zona militară), are și reguli implicite, nescrise, care sunt esențiale pentru integrarea în acel grup și pentru asigurarea coeziunii sale. Astfel, „creativitatea”, „flexibilitatea” sau „inventivitatea” devin instrumente în procesele de elaborare și reproducere ale acelor reguli nescrise și deschid posibilitatea unei „autonomii supervizate” care să întrețină iluzia independenței.

La mijlocul secolului 19, în plină mecanizare a producției și intensificare a conflictului dintre capital și muncă, muncitorii industriali se confruntau cu deprofesionalizarea și în general cu lipsa unui minim control asupra lucrului, în afara grevelor. Un cizmar din Lynn, Massachussetts, depunând mărturie în Congresul SUA în 1899, spunea că

există în jur de 100 de subdiviziuni ale muncii în producția unui singur pantof. [Specializarea] nu a fost în beneficiul muncitorului. […] El a devenit o simplă mașinărie. O persoană operează un dispozitiv prin care se pun flecuri la 2,400 de perechi de pantofi, adică 4,800 de pantofi, într-o singură zi. […] Arta cizmăriei aparține trecutului. Autoritățile locale vor să transforme una din vechile fabrici de pantofi în muzeu. Să rămână o amintire. În atelierele astea vechi, acum mulți ani, proprietarul își chema trei, patru, cinci, șase vecini de-ai lui și lucrau împreună la pantofi fără ajutor de la vreo mașină. Toți vorbeam liber, toți eram politicieni […] În condițiile astea, în care oamenii discutau mereu între ei și schimbau idei, deveneau mai inteligenți decât cizmarii de azi, care sunt forțați să producă cât mai mult înconjurați de mașinării zgomotoase […].[1]

Nici regulile draconice de la locul de muncă nu permiteau personalizarea modului de lucru. În depoziția sa din 1883, Secretarul federației sindicale Knights of Labor dezvăluia câteva din aceste reguli explicite în cazul unei mari companii producătoare de trăsuri, reguli care determinaseră declanșarea unei greve cu un an înainte:

Spre exemplu, robineții de la chiuvete erau blocați, astfel încât un angajat căruia îi era sete trebuia să se ducă la maistru să-l roage să deblocheze robineții; maistrul se ducea să deblocheze robineții și îi oferea muncitorului o cană cu apă, nici mai mult, nici mai puțin, indiferent dacă omul își potolea sau nu setea dintr-o cană. Când ajungeau la lucru dimineața, oamenii primeau câte un număr de ordine. Își pierdeau identitatea și deveneau niște numere, ca la pușcărie. […] Când suna clopoțelul pentru masa de prânz, cei care lucrau la etajul trei sau patru trebuia să coboare la parter, să-și dea jos numerele și apoi să urce din nou ca să ia masa. După ce terminau, trebuia să coboare iar, să-și ia numerele înainte să sune clopoțelul pentru munca de după-masă. Și printre ei erau și angajați în vârstă […]. Dacă întârziai chiar și jumătate de minut, poarta se închidea și nu mai puteai intra până la ora 9. Puteai să fi strivit de poartă dacă ajungeai exact la 7 fix și încercai să intri.[2]

Putea astfel muncitorul să exercite un oricât de mic control asupra output-ului proceselor de producție în timpul celor cel puțin zece ore de program? Spațiul întreprinderii ca unitate de producție în capitalismul industrial era unul al intersecției structurilor. Structurile unei societăți capitaliste includ un mod de producție bazat pe proprietate privată și profit, însă determină și formarea unui mod de organizare a forței de muncă bazat pe solidaritatea la locul de muncă[3] prin constituirea unor organizații reprezentative care să aibă putere de negociere cu reprezentanții capitalului. Însă, la nivelul îndeplinirii sarcinilor de serviciu – lucru care ocupa majoritatea timpului lucrătorilor – doar reglarea ritmului de producție oferea un minim control. Acest control se manifesta prin adoptarea unui ritm propriu de lucru (slow-down). Astfel de inițiative duceau la catalogarea muncitorilor drept „leneși” sau „incompetenți” de către conducere și au reprezentat în același timp un mod de rezistență pasivă în fața normelor așa-zis științifice impuse de la începutul secolului 20 prin adoptarea raționalizării tayloriste a producției și o modalitate de a „personaliza” și umaniza sarcinile de serviciu.

Marea Criză de la sfârșitul anilor 1920 determină o schimbare de paradigmă în cadrul sistemului capitalist. Intervenția statului în economie (și implicit în întreaga societate), de data asta de partea salariaților, muncitorilor și a altor categorii defavorizate de inechitățile sistemului, în paralel cu creșterea sectorului terțiar din economie, au dus treptat la dezvoltarea unei noi dinamici a relațiilor de muncă. Economistul sud-coreean Ha-Joon Chang, adept al capitalismului reglementat prin statul-bunăstare, critică acel aspect al ideologiei „pieței libere” care postulează egoismul inerent al oamenilor, însă vede doar jumătate din problemă. Chang susține că

nedându-și seama de natura complexă a motivației muncitorilor, capitaliștii din perioada de început a producției de masă credeau că, lipsindu-i total pe muncitori de libertatea de a-și alege viteza și intensitatea muncii, precum și de posibilitatea de a lua o pauză, banda de producție le va spori rezultatele. Însă, după cum și-au dat repede seama capitaliștii, muncitorii reacționau cu pasivitate […] atunci când erau privați de autonomie și demnitate. De aceea, începând cu facultatea de relații umane apărută în anii 30, care afirma nevoia unei bune comunicări cu muncitorii și între ei, au existat multe abordări manageriale care subliniau complexitatea motivației umane și găseau căi de a obține cele mai bune rezultate de la muncitori. Vârful acestei abordări este așa-numitul ‘sistem de producție japonez’ (cunoscut și ca ‘sistemul de producție Toyota’), care exploatează buna-credință și creativitatea muncitorilor, acordându-le acestora responsabilități și încrezându-se în ei pe teren moral. […] Această abordare a permis firmelor japoneze să obțină o eficiență și o calitate în producție care au determinat companiile nonjaponeze să o imite.[4]

Lăsând la o parte afirmațiile discutabile cu privire la neștiința capitaliștilor sau la pasivitatea muncitorilor[5], Chang omite să aducă aici în discuție și faptul că, în sectorul serviciilor, ideologia laissez-faire cu al său egoism „sănătos” coabitează cu autonomia sporită oferită angajaților prin „creativitate” și „inițiativă”. Concentrându-se asupra sectorului de producție, Chang scoate totuși în evidență noua permeabilitate, chiar inoportunitate, a regulilor explicite în fața singurei reguli în fapt, aceea a maximizării profitului, și faptul că autonomia crescută a muncitorilor la locul de muncă („autonomia supervizată” pe care am menționat-o mai devreme) nu scade eficiența, ci din contră, o îmbunătățește:

Probabil vă întrebați cum poate fi dăunător pentru patron faptul că muncitorii lucrează după reguli. Ei bine, această metodă, asemănătoare cu greva – cunoscută și drept „grevă de tip italian” (sciopero bianco, „grevă albă”) – reduce producția cu 30 până la 50%. Și aceasta pentru că nu totul poate fi trecut în contractele (regulile) de angajare, astfel că toate procesele de producție depind în mare măsură de disponibilitatea muncitorilor de a face lucruri care nu sunt specificate în contract sau de a lua inițiative și de a face lucrurile mai expeditiv, acolo unde regulile sunt prea împovărătoare. Un astfel de comportament neegoist din partea muncitorilor are motivații diverse – faptul că țin la munca lor, mândria profesionalismului, respectul de sine, solidaritatea cu colegii, încrederea în manageri sau loialitatea față de companie.[6]

Pipera – anecdotică și teoretică

La mijlocul anilor 2000, în sectorul serviciilor lucrau peste 85% din angajații din SUA (stat și privat).[7] În România anului 2011, în serviciile comerciale și cele sociale lucrau 61.1% din totalul angajaților. În București, fosta platformă industrială Pipera a fost printre primele zone de acest fel convertite, începând cu sfârșitul anilor 90, din zone cu capacitate de producție industrială în zone cu capacitate de producție emoțională. În locul televizoarelor produse la Electronica, au apărut servicii pentru ceea ce este produs fizic în altă parte, adică încrederea ca marfă; modul în care lucrătorul în servicii comerciale câștigă încrederea clientului este o componentă esențială în acest proces de vânzare/cumpărare de servicii. Un coleg de la ultimul meu job la o multinațională remarca: „Suntem buni, vindem ceva ce nu există. Suntem ca niște magicieni.” Raportată la munca în producție din capitalismul industrial sau socialismul de stat, munca în serviciile comerciale din capitalismul târziu apare ca un act de magie.

Multinaționalele în căutare de mână de lucru ieftină și calificată, în special în domeniul IT Help Desk, au găsit în București exact ce își doreau. Poziția angajaților[8], însă, e altă poveste. Locurile de muncă din servicii clienți la multinaționale au un PR foarte bun, însă asta se datorează unei anumite reacții a capitalului transnațional la condițiile locale. Asfel, dificultățile de a gasi vorbitori de limbi rare, precum neerlandeza, limbile scandinave, portugheza, rusa, araba etc., pentru a interacționa cu clienții de peste mări și țări în proaspăt inauguratele centre de outsourcing din Pipera, au dus la crearea unor „buzunare de privilegii” pentru deținătorii unor astfel de competențe lingvistice. Când spun „privilegii”, mă refer la salarii bune care vin la timp, program de 8 plus 1 (8 ore de lucru, o oră pauză de masă) care, în mare, se respectă (în caz că superiorul direct nu te înghite și vrea să scape de tine, nu se respectă), bonuri de masă, asigurare medicală.[9] Astfel de condiții, cândva normale, pentru care oamenii s-au luptat zeci de ani și în anumite părți ale lumii încă mai luptă, sunt din ce în ce mai rare în România[10], fie că vorbim de stat sau de privat, și nu reprezintă modelul de loc de muncă predominant la multinaționale. Însă acest tip de job, pentru cunoscătorii de limbi rare, a fost proiectat ca model universal pentru majoritatea locurilor de muncă din multinaționale.

Am început să lucrez încă din facultate la un centru de servicii clienți ai unei multinaționale (din 2006). Părinții se descurcau din ce în ce mai greu cu banii. În primăvara lui 2008 mi-am dat demisia, dar în vara lui 2011, după un masterat la Budapesta, a trebuit să ma angajez din nou, din lipsă de bani, la altă multinațională din zona Pipera. Am fost angajat acolo până în vara lui 2012, fiind printre privilegiații de mai sus datorită cunoștințelor de limbă neerlandeză. Aproape jumătate din echipa Olandei era formată din foști colegi de facultate (fiind puțini, vorbitorii de neerlandeză din București/România se intersectează des).

La serviciu, principalul obiectiv al meu (și al întregii echipe) era reînnoirea contractelor de mentenanță pentru produsele de software și hardware ale clienților din Olanda (ceea ce voi descrie pe scurt în acest paragraf nu sunt procese specifice companiei în care am lucrat, ci procese comune multor centre de servicii clienți). Fiecare membru al echipei avea un „plan de reînnoire” cu contractele ce urmau să expire în anul fiscal respectiv. Aveam discuții și cu clienții, pe email sau telefon, dar și cu cei de la Help Desk, cu cei de la credit („recuperatorii”, cei care se ocupau de facturile neplătite la timp), cu back-office-ul din India (cei care se ocupau de cea mai birocratică birocrație: adaugări/anulări de produse din contracte, modificări de adrese ale clienților și, cel mai important pentru noi, administratorii de contracte, verificarea și aprobarea acordurilor de reînnoire semnate de clienți) sau cu oamenii din vânzări din Olanda. Toți acești oameni fie aveau nelămuriri sau întrebări, fie ne puteau lămuri pe noi. Interacțiunea era constantă și fiecare trebuia să înțeleagă, cât de cât, de ce ceilalți fac ceea ce fac în felul X și nu în felul Y pentru a ne putea descurca. Când un client ne informa că nu mai dorește să-și reînnoiască contractul, trebuia să-i aducem la cunoștină riscurile pe care le comportă lipsa mentenanței produselor pentru afacerea sa, să-i explicăm din nou criteriile de reînnoire și să încercăm să-i înțelegem „nevoile de business” ca să-l convingem să nu renunțe. În cazul pericolului anulării unor contracte mari, de ordinul zecilor sau sutelor de mii de euro, era indicat să ajungem la o variantă de compromis care să fie benefică atât companiei, cât și clientului, dar mai ales companiei. Un teren foarte fertil, astfel, pentru a submina regulile explicite prin „creativitate” și „flexibilitate”, în condițiile în care regulile explicite sunt un impediment în calea obiectivelor fundamentale – competitivitatea pe „piață” și maximizarea profitului – și în același timp pentru a dezvolta în lucrătorii din servicii acea mândrie profesională care să-i determine să-și facă treaba „mai repede și mai bine.”

Într-o astfel de poziție, apare o variație în dinamica relațiilor capitaliste de muncă. Pe lângă evaluatorul tradițional al muncii angajatului, supervizorul direct, apare un al doilea: clientul. Acesta din urmă nu este doar o prezență pasivă în procesul de producție al încrederii de care vorbeam mai sus, ci este un participant efectiv la producerea sa. Relația diadică manager-lucrător devine, astfel, una tripartită între lucrător, manager și client.[11] Ce înseamnă asta pentru lucrători? Aparent o presiune în plus, însă din experiența personală și din ce-am observat și la alți colegi, se creează un spațiu de manevră în care lucrătorul poate recurge la jocuri și alianțe temporare atât cu supervizorul, cât și cu clientul. Mi-amintesc că la sfârșitul unui trimestru fiscal[12] (când e nebunia contactării clienților care n-au semnat încă prelungirea contractelor), la altă echipă, un client destul de mare ezita să semneze prelungirea. Supervizoarea de la echipa respectivă îi tot spunea colegei responsabilă de contract: „Sună-l și spune-i că te presează managerul și ai nevoie de un răspuns și că o să ai probleme din cauza asta. Scoate-mă pe mine la înaintare ca „omul rău”, că poate așa-l convingem.” Altă dată, un client a trimis un acord de prelungire semnat, dar cu prețul greșit. I l-am corectat în sistem, dar tot trebuia să i-l retrimit la semnat, moment în care omul ar fi pus întrebări legate de preț. M-am dus la șefa, ca o floricică proaspăt angajată ce eram (de vreo 5 luni), s-o întreb ce-i de făcut. S-a uitat la mine înduioșată. Mi-a zis să generez o nouă ofertă cu prețul corect și s-o printez. Apoi a luat o foarfecă, a a suprapus prețul (corect) peste oferta care fusese semnată cu ceva euro în plus (prețul greșit) și a scanat exemplarul. Se vedea cam dubios, ca și cum hârtia stătuse la soare sub un geam lung și foarte subțire în zona cu prețul, dar la câte acorduri de prelungire primeau cei din India în fiecare zi, numai la asta nu se mai uitau. S-a aprobat fără probleme.

Dubioșeniile se înmulțeau direct proporțional cu sumele din contract și pe măsură ce se apropia sfârșitul trimestrului/anului fiscal. După ce i-am calculat pierderile din fiecare zi ce trecea fără să semneze, și după ce managera de pe Europa de Vest i-a trimis aceste calcule (unii clienți nu reacționează decât dacă văd în email o semnătură demnă de atenția lor), un client cu contracte a căror valoare depășea cinci zerouri a trimis, salvator, acordurile de prelungire semnate. Dar stupoare! Clientul apărea brusc cu facturi neplătite în sistem, așa că nu îi puteam înregistra prelungirea contractului în sistem în timp util. Întreaga echipă urma să piardă ceva bănuți dacă nu găseam o soluție. Printre numeroșii useri pe care îi avea acel client în sistem, am găsit cumva unul „curat”, fără stigmatul datoriei. Asta era scăparea. Toate contractele pe user-ul ăla! Și după aia o dregem noi cumva. Așa că ne-am apucat de făcut tot felul de lucruri pe care nu am cum să le detaliez public. Dar facturile au ieșit în regulă, toată lumea a fost mulțumită…

Mici „rute ocolitoare” există chiar și la nivelul sarcinilor repetitive, nu doar în cazuri mai deosebite. Acestea funcționează pe două planuri complementare: pe de-o parte, alimentează un sentiment de colegialitate real, dar total depolitizat, și o „complicitate la crimă” care conferă iluzia că ai fentat procedurile și prinzi dedesubturile meseriei, iar pe de altă parte consolidează internalizarea modelului de muncă postmodern neoliberal: totul e fluid, nu există, de fapt, reguli clare, nu există șefi în adevăratul sens al cuvântului, toți suntem colegi, avem autonomie etc. Când mă mai văd cu Robert[13], un fost coleg de facultate și fost coleg de serviciu la ambele multinaționale, ne aducem aminte cu plăcere de micile șmecherii și înțelegeri pe care le făceam între noi ca să ne facem viețile de angajați mai ușoare. Ne permiteam, eram bunuri de preț, vorbeam neerlandeza. Desigur, nu era nimic subversiv în ceea ce făceam, din contră, făceam exact ceea ce se aștepta de la noi. Toate fentele erau permise, chiar încurajate, atâta timp cât favorizau extragerea plus-valorii. Și cam asta făceau. În timp ce nouă ne ofereau, în mod pervers, un debușeu.

La team meetings se observa cel mai clar câtă „autonomie” aveau, de fapt, lucrătorii. Noi nu decideam nimic legat de procesul de producție. Nici nu aveam cum. Când ni se comunicau deciziile pe care le mai luau cei din stratosfera companiei și care aveau impact asupra muncii noastre, era ca și cum primeam la cantină o porție de mâncare pe care n-o comandasem. Și ni se părea normal. Cea mai mare dovadă de „creativitate” ar fi fost să propună cineva formarea unui sindicat. Însă reîncărcarea cu sens a conceptului de creativitate și politizarea lui sigur nu intră la categoria „regulilor implicite” de reproducere a ordinii sociale existente, e chiar contraindicată.

Am avut colegi care voiau să stea la multinațională câțiva ani, „maxim cinci”, și apoi să-și înceapă propria afacere. Dacă, desigur, după cinci ani ideile, lucrurile și oamenii rămân aceleași ca acum cinci ani, când ți-ai propus diverse chestii. Și dacă nu cumva își dau seama pe parcurs că a fi propriul tău șef e un alt mit pentru noi, mica și frumoasa clasă de mijloc cu atâtea aspirații care pot deveni oricând realitate, nu-i așa, numai să muncești… iar de muncit ai unde, numai să vrei… Am avut colegi care și-au luat credite pentru casă. 30 de ani, apartament de două camere, rată de câteva sute de euro pe lună. Pe unii îi mai pot ajuta părinții, pe alții nu. Am avut colegi care s-au întors acasă în provincie, după 10 ani în care au lucrat într-una ca să se poată întreține (inclusiv cei patru de facultate) și în care anii petrecuți la multinaționale au fost, de fapt, scăparea. Scăparea de două job-uri în servicii clienți care însumau 14 ore de lucru pe zi. N-au mai rezistat. Ei vorbeau „doar” franceză, nu erau printre privilegiații de mai sus.

Și eu m-am întors acasă. Pentru că am avut unde. Apartamentul ceaușist al maică-mii, în care am copilărit, mă mai suportă puțin. Provincia mea e mai aproape de București decât provincia altora, așa că îmi permit și să mai dau o fugă din când în când. Prin Pipera au început să concedieze oameni.


[1] Fragmente traduse din depoziția lui Horace M. Eaton, Secretar General și trezorier al Sindicatului Cizmarilor, 21 septembrie 1899, US Congress, House of Representatives, Report of the Industrial Commission on the Relations and Conditions of Capital and Labor Employed in Manufactures and General Business, 56th Congress, 2nd Session, House Doc. 495 (Washington: US Government Printing Office, 1901), VII, 359, 361, 363, citat în Leon Litwack, The American Labor Movement, Englewood Cliffs, N.J.:Prentice Hall Inc., 1962, p. 5-8.

[2] Fragmente traduse din depoziția lui Robert D. Layton, Secretar Principal al federației sindicale Knights of Labor, 6 februarie 1883, US Congress, Senate, Report of the Committee of the Senate upon the Relations between Labor and Capital (Washington: US Government Printing Office, 1885), I, 8-10, citat în în Leon Litwack, The American Labor Movement, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall Inc., 1962, p. 15-16.

[3] Vezi William Sewell, Jr., Logics of History. Social Theory and Social Transformation, Chicago: University of Chicago Press, 2005, p. 124-151, în special p. 143.

[4] Ha-Joon Chang, 23 de lucruri care nu ți se spun despre capitalism, Iași: Polirom, 2011, p. 64.

[5] Despre ce alegeau să știe și să ignore capitaliștii și cât de „pasivi” erau muncitorii, cel puțin în SUA, vezi capitolele „Robber Barons and Rebels” și „The Other Civil War” din Howard Zinn, A People’s History of the United States, HarperCollins, 2003.

[6] Chang, 23 de lucruri…, p. 64.

[7] Rachel Sherman, Class Acts: Service and Inequality in Luxury Hotels, Berkeley: University of California Press, 2007, p. 5.

[8] Într-un centru de servicii externalizate (outsourcing), toți, de la managerul centrului până la femeile de serviciu, sunt „angajați.” Aici mă refer doar la angajații de la birouri care nu au pe nimeni în subordine.

[9] Sindicatele rămân, totuși, un subiect SF.

[11] Vezi Sherman, Service…, p. 8 passim.

[12] Nimeni nu spune „trimestru fiscal” la multinațională. Nici măcar „quarter.” Se spune pur și simplu „Q.” Q1, Q2, Q3 și Q4. Mai glumeam cu colegii și spuneam că „pâna la Q7 ajung doar fotbaliștii și maneliștii, în niciun caz noi.”

[13] Nume fictiv.

Lasă un comentariu